一些公司之所以在竞争中落败，止步于再发展前夜，源于其缺乏自省和变革力。
如今，环境日新月异——这是个迟缓一定错过，狭隘一定误判，守旧一定落伍的时代。曾经的征兆已变成现实：用户口味更刁钻，对手进化更迅捷，合作不断刷屏，技术高频翻新，跨界接踵发生，资本伺机搅动......一切都是那么目不暇接而又超乎想象。
发展的浪潮滚滚向前，好似一列列隆隆驶过的火车。这些车的门槛不低，内外光怪陆离，停车时间很短，乘客争抢乘坐。
其实，我们本身就在一辆车上，只不过，都面临着三种新的选择：不换车，上对了车，搭错车。
如果我们坚信已在正确的车上，就不必换车；如果需要换车，且上对车了，那固然幸运，但不要认为这辆车就能直通罗马，要随时做好换车的准备；至于搭错车了，自然是悲催的事，不过还有补救可能，要尽快换车，以反败为胜。
上对车自不必说，搭错车也不是本文的重点，我们想讨论的是对“不换车”的判断问题。因为导致“不换车”的结果还有以下三种可能，其中，前两种是决策结果，后一种相当于“不决策也是一种决策”的决策结果。
1、坐在一架牛车上，却牛哄哄地以为坐的是一列高铁
沉迷于过去的经验很惬意，殊不知，经验的另一个身份为麻醉剂，经验也会挖坑的。
往日的成功，尤其是一个接一个的胜利能够催生出自负，且这种自负相当顽固，可以达到深信自我、目空一切的程度。自负蒙蔽了眼界，模糊了周遭，演绎了从空中鸟向井底蛙的坠落过程。
具体表现为：坚信公司一直以来的传统组织安排，认为其是无坚不摧的传家利器；曾经的艰苦创业、攻城略地、战无不胜、辉煌依旧将自信心爆棚，使意识虚夸超过认知深度，让一腔激情淹没了沉静理性；听不进劝告和建议，尤其面对自己一手培养的老部下更是如此，臆断自己吃过的盐比别人咽下的饭还多。
于是，眼前发生的一切，不论是行业新局势、用户新需求、同业新变革还是自己的大倒退都幻化成一条载歌载舞的征途，只觉得怀揣梦想，坐在牛车上，就能逍遥自在地直达未来圣地。
盲目自信让世界500强的排行榜不断刷新，不求改变也让诸如柯达公司等在数码技术大潮中落败。其实，仔细想一下，柯达败走麦城的原因到底在哪里？我想除了无视技术演进导致战略转型迟缓之外，就是该公司从组织层面缺乏战略洞察与优化能力，从而造成攸关生死的误判，最终破产。更为戏剧性的是，世界首台数码相机正是柯达推出的——曾经吻过一张带着面具的脸颊，若干年后才知道面颊后面就是成功女神……多么痛的领悟！
2、虽坐在牛车上，但认为这辆车修修补补即可，不必换车
首先，这仍是一种自负，虽然这种自负掺杂着一点自省。
其次，缺乏对变革的本质性认识，根源在于管理知识与组织经验匮乏。
变革是什么？变革就是换车，将牛车换成火车，而不是修车，牛车再怎么修也成不了高铁。
一切颠覆和影响因素都在昭示我们，公司到了脱胎换骨的时候，而不是改头换面心不变。
如果对变革缺乏深刻认知，那么表现出的意识与行为就会不同，通常采取的是敲敲打打、东墙西补、环节改进、局部完善的独狼行动，具体呈现的现象是：重业务、轻管理；惯于调动人力，疏于组织重构；热衷于点上突破，不擅体系推进；凭订单无视必要规则，胁用户而令部门；推崇见招拆招应对，基本粉碎了计划；对激励无感，心中都是事，目中却无人；不谙体制转型含义，认为只要埋头苦干就能解决问题；陷入鸡生蛋蛋生鸡的循环，倒果为因，对新组织新机制担忧畏惧；以务实之口封杀规划，致使理论实践没有立锥之地......这些保守意识与七七八八的措施融合起来，会引发什么样的结果呢？显然，这些做法缺乏中心思想，少有体系托衬、逻辑结构模糊，其结果顶多使具体工作在原有层次中获得提升，但始终无法突破内核，跳到更高层级上去，更无法改变公司服务与运营本质。原因很简单，对于决定公司中远发展、从底层推动团队自运营、满足用户本质性需求、以差异化价值输出甩开对手的体制、机制、架构、模式及文化等，我们并未进行新的设计，而只是在原有框架下做了一些拾遗补缺、完善提升，然而，做得更好与做的不同是无法同日而语的。
变革是基因质变，就像松下从职能制再次回归事业部制，好似京瓷从传统组织完成小微事业部制的创建，如同ibm从硬件转向服务等。
需要特别注意的是，变革的剧变目标与变革的渐变路线并不矛盾。目标可以高远，但在具体操作上要注重稳健转型、策略转型、分步转型，甚至先采取试点的方式，探明厉害、积累经验后再逐步展开，以防止断崖式莽进，避免过度震荡。而且，要评估资源是否支持、变革局面是否可控等关键问题，杜绝波及公司运营安全的事件发生。
3、不知自己坐在什么车上，更不知眼前飞驰而过的是什么车，该不该换车一直处于犹豫、反复和混沌状态
公司最大的内耗不是边界墙，也不是官僚气，而是顶层的混沌不清。
领导层之所以犹犹豫豫，默而不发，也许正在纠结以下问题：
■ 对以往做法心存留恋和幻想，处在挣扎之中——管理靠吼的局面看着很low，但确实奏效，那未来是不是仍然有效呢？
■ 思想没有破局，将钱视为企业终极目标，囹圄在舍与不舍之间——真的要与员工结成伙伴关系并分划事业、分享权力、分割利益吗？
■ 对局部与整体，根源与结果的关系剖析不透，陷入逻辑矛盾中——为什么销售和生产已尽心尽力，逢单必夺、逢单必做，却无法止血业绩？质量成本居高不下那就抓质量好了，产品缺乏竞争力，那就抓产品管理好了，为什么要撼动全局呢？
■ 经验不灵，却又对彻变心存恐惧，站在进退维谷的路口上——如果要改，应该怎么改，有什么风险，为什么总觉得不踏实呢？对变革与保守两股力量，该认同哪一方，如何平衡呢？
■ 专业经验不足，经营观念滞后，但又不愿放权，担心错乱失控——历来事必躬亲，不信任干部，或者曾有过委托失败，导致一朝被蛇咬，十年怕井绳，始终未走出阴影。
混沌不清或任由发展其实也是顶层的一个“决策”，但这样一种无奈、无力或无意的“决策”会将公司拖入沼泽地，逐步下沉，直到窒息。
时代给我们机会，行业一再展露风口，不管什么原因，如果你漠视或没有抓住希望，那么“风口”很快就变成了“封口”，如想再度卷土重来，那要有起死回生的资本，要有重构组织的能力，要有风口再现的机遇，何其难以！处在迷茫中的公司顶层，应深思熟虑，对此加以判别、评估和谋定。
（本文作者：梁学荣，长江商学院高级工商管理硕士，事业部制转型资深专家，《事业部制：大船变舰队的企业发展模式》一书作者，微信公众号“事业部制”主笔人，经典培训课程“事业部制构建与管控”主讲人）